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Inhalt Fachbeitrag


 

Unternehmensnachfolge - Worauf es ankommt©
 
Von: Claus Walter Schmitz

 
1       Nachfolgesicherung: Wege und Möglichkeiten
 
2       Externe Hilfe
 
3       Die Psychologie der Nachfolgesicherung
 
4       Der Fahrplan für die Unternehmensnachfolge
 
4       Ethik der Unternehmensnachfolge
 

 


 
1       Nachfolgesicherung: Wege und Möglichkeiten
 
1.1    Familiennachfolge
1.1.1 Die Auswahl
 
Weniger als 4% der Familienunternehmer schaffen eine Weitergabe ihres Unternehmens über mehr als drei Generationen. Woran liegt das?
 
Schlüsselfaktoren sind Auswahl, Eignung, Ausbildung und Motivation der Nachfolger. Hier sollte umsichtig vorgegangen werden. Hilfreich ist eine früh einsetzende gezielte Förderung potenzieller Nachfolgekandidaten. Kriterien wie Verwandtschaftsgrad oder Altersrangfolge des unternehmerischen Nachwuchses, geschlechterspezifische Bevorzugungen oder Vorrangigkeit von Studienschwerpunkten sollten bei der Entscheidung zurückstehen.
 
Das Erkennen unternehmerspezifischer Eigenschaften, ein fachliches Interesse für den Betrieb, die Bereitschaft zunächst auch extern Erfahrungen zu sammeln und günstige Charaktereigenschaften (klassische Tugenden) sollten bei der Auswahl potenzieller Kandidaten aus Familie und Verwandtschaft des oder der bisherigen Unternehmer besonderes Augenmerk verdienen. Anschließend sind Ausbildungsstand und kaufmännische und/oder technische Beurteilung in die Erwägungen mit einzubeziehen. Hier ist auch der externe, erfahrene Berater gefragt, der aus neutraler Sicht zu einer umfassenden Beurteilung ohne Befangenheit oder Vorbelastung beitragen kann.
 
1.1.2 Die Einführung des Nachfolgers in das Familienunternehmen
 
Je früher ein Nachfolgekandidat an das Unternehmen schrittweise herangeführt werden kann, umso besser. Aber auch familiäre Seiteneinsteiger verdienen ihre Chance. In der Entscheidungsphase sollten die amtierenden Familienunternehmer und -unternehmerinnen allerdings zusätzlich einen erfahrenen Moderator hinzuziehen, der die entscheidende Findungsphase systematisch mit vorbereitet und moderierend als neutraler Vermittler in jeder Weise fördert, zum Beispiel durch vorbereitende Einzelgespräche. Dadurch können auch unterschiedliche Vorstellungen zur künftigen Unternehmensführung einer einvernehmlichen Lösung rechtzeitig angenähert und schließlich zur Entscheidungsreife für beide Seiten gebracht werden und zwar unter Beachtung der bisher angewandten Familiengrundsätze zur Führung des Unternehmens. Auf diese Weise lassen sich frühzeitig Konfliktpotenziale erkennen, ausräumen und eine nachhaltige Integration des Nachfolgers erreichen. Umfassende Übergabefahrpläne und -modalitäten greifen erst, wenn die Generationen bezüglich aller wesentlichen Fragen zukünftiger Unternehmensführung im Laufe der Moderation Klarheit und Konsens erzielen konnten.
1.2    Der Verkauf des Unternehmens
1.2.1 Der Verkauf an Mitarbeiter
 
Mitarbeiter, insbesondere solche der Leitungsebene, gehören zum wertvollsten Potenzial jedes - insbesondere mittelständischen - Unternehmens. Nicht selten eignen sich langjährige, loyale Mitgeschäftsführer oder Leiter von Unternehmensabteilungen durchaus, um das Unternehmen, zum Beispiel als geschäftsführende (Mit-)Gesellschafter - ohne Brüche in der Unternehmensentwicklung - in die nächste unternehmerische Generation zu führen.
 
Dabei ist immer wieder - bei der Ansprache potenziell geeigneter Kandidaten durch den bisherigen Unternehmer - die Sorge der Kandidaten bezüglich der Finanzierung des Anteilskaufs konsequent auszuräumen. Auch hier nimmt bereits vorbereitend und moderierend der erfahrene und neutrale Moderator den Faden auf und beginnt in Einzelgesprächen die Erwartungshaltungen beider Seiten mit konstruktiven Vorschlägen und bewährter Methodik einander anzunähern.
 
1.2.2 Der Verkauf an externe Interessenten
 
Hier ist zunächst einmal Augenmaß und gründliche Recherche erforderlich. Folgende Grundsatzfragen sind unumgänglich:
  • Welche Branchen- und Produktkenntnisse hat der Interessent?
  • Welche Motive bewegen ihn zur Übernahme?
  • Ist er an der Fortführung des Unternehmens unter Weiterentwicklung der derzeitigen Produkt- und Mitarbeiterstruktur interessiert oder verfolgt er andere Ziele?
  • Hat der Interessent den notwendigen finanziellen background, den erforderlichen Leumund und/oder bereits anderweitige Übernahmeerfahrungen?
  • Welche Vorstellungen hat der Interessent bezüglich der Grundsätze für die zukünftige Positionierung des Unternehmens und der zukünftigen Unternehmensstrukturen?
  • Welche Vorstellungen hat der Interessent bezüglich des Ablaufs der Unternehmensbewertung und eines Übernahmezeitplans?
Diese und ähnliche Fragen und die dazugehörigen dezidierten Nachforschungen über jeden Interessenten sind Grundvoraussetzung für den Beginn nachfolgender Detailverhandlungen über den Verkauf. Es gilt: Erst die Beantwortung aller Grundsatzfragen, dann erst Verhandlungen über Verkaufsdetails und Aushändigung des kompletten Zahlenwerks. Bis dahin genügt zahlenmäßig dasjenige, was man den veröffentlichten Jahresabschlüssen entnehmen kann. Externe Berater können hier bereits in der Auskunft über die unternehmerischen und persönlichen Hintergründe der potenziellen Interessenten wichtige Aufschlussinformationen liefern.
1.3    Die Verpachtung des Unternehmens und wahlweise Anmietung
des Anlagevermögens

 
Durch die Abspaltung von Eigentum an Immobilien- und ähnlichem Anlagevermögen von den übrigen Unternehmenswerten (zum Beispiel Kundenstamm, Know-how etc.), lassen sich auch andere Lösungen - als Alternative zum Komplettverkauf - entwickeln, um so zum Beispiel die Übernahmefinanzierung für den Übernehmer erheblich zu erleichtern (Senkung des Finanzierungsaufwandes) oder das mit einer hohen Übernahmefinanzierung verbundene unternehmerische Risiko abzumildern.
 
In Betracht kommen hier zum Beispiel:
  • Verkauf des eigentlichen unternehmerischen Geschäftsbetriebes ohne Anlagevermögen unter besonderer Bewertung des immateriellen Wertes des Geschäfts (Kundenstamm, Goodwill, Patente, Know-how, Marktstellung etc.)
  • Verpachtung des Gesamtbetriebes inklusive des gesamten Anlagevermögens
  • Verpachtung des unternehmerischen Geschäftsbetriebes unter gesonderter Vermietung des Anlagevermögens
  • Verkauf des eigentlichen unternehmerischen Geschäftsbetriebes (s. o.) unter gleichzeitiger Anmietung des Anlagevermögens
Neutrale, externe Beratung sollte hier von Anfang an die Interessen von Übergeber und Übernehmer aufeinander abstimmen unter Beachtung aller hierfür notwendigen Aspekte der Wirtschaftlichkeit.
 
1.4    Die Stiftung
 
Die Stiftung als unternehmerische Alternative zur klassischen Auswahl eines Einzelnachfolgers erfreut sich seit Jahren zunehmender Beliebtheit. Gerade auch Familienunternehmen sehen die von ihnen über Jahrzehnte gepflegten und bewahrten unternehmerischen Wertvorstellungen in einer Stiftung oft am sichersten aufgehoben und fortgeführt. Die Zahl der Stiftungen in Deutschland hat sich seit 1994 mehr als verdoppelt. Bei ca. 50.000 Unternehmerinnen und Unternehmern, welche jedes Jahr feststellen, dass kein geeigneter Nachfolger zu finden ist, wird die Stiftung immer häufiger zur gewählten Nachfolgelösung.
 
Dabei sind die unterschiedlichsten Stiftungsmodelle wählbar
  • rechtsfähige Stiftung
  • nicht-rechtsfähige Stiftung
  • gemeinnützige Stiftung
  • Stiftungs-GmbH
und weitere Stiftungsmodelle.
 
Der die Nachfolgeregelung begleitende versierte Berater ist hier der erste Ansprechpartner, um die unternehmerischen Strukturen und Vorteile zu erläutern und geeignete Wege zur Erreichung des Stiftungsziels aufzuzeigen. Gleichzeitig sollte er in der Lage sein, Vorsorge für Familienangehörige und die Versorgung des Stifters in ein Stiftungskonzept einzubinden.
 

 
2       Externe Hilfe
 
2.1    Der versierte Nachfolge-Berater
 
Die Anforderungen an einen versierten Nachfolge-Berater sind vielfältig:
  • Kenntnis der erfolgreichsten Modelle zur Nachfolgeregelung
  • Betriebswirtschaftliche Expertise zur Bewertung von Unternehmen und Unternehmensteilen
  • Recherchemöglichkeiten zur Bewertung potenzieller Übernahme-Kandidaten
  • Vernetzung mit Rechts- und Steuerexperten zur Erzielung von Komplettlösungen
  • Psychologisches Erfahrungspotenzial zur konfliktsparenden Bewältigung des Generationenübergangs
  • Ethische Fundamentierung zur Berücksichtigung der Schutzwürdigkeit der immateriellen Unternehmenswerte, Firmentraditionen und Familiengrundsätze
  • Fähigkeiten als Moderator auch emotional kritische Situationen einer Lösung zuzuführen
2.2    Der Mediator
 
Er ist immer dann gefragt, wenn bereits Konfliktpotenzial vor oder bei der Firmenübergabe erkennbar wird oder vermutet werden kann. Der neutrale Mediator ist sowohl Schlichter als auch Schiedsmann, vor allen Dingen aber Psychologe. Er erkennt die unterschiedlichen Bedürfnisse von Übergeber und Übernehmer und das darin enthaltene Konfliktpotenzial rechtzeitig und bewirkt einen fairen, für bei interessierten Seiten akzeptablen Interessensausgleich.
 
2.3    Der Coach
 
Er steht wie ein Trainer neben dem Firmeninhaber und bringt zunächst dem (Alt-)Unternehmer fachlich all dasjenige nahe, was dieser zur Umsetzung seiner eigenen Pläne dringend wissen muss: Der Coach macht seinen "Schützling" fit! Dies tut er vor und während aller Aktionen innerhalb des gesamten Nachfolge-Fahrplans, stets unterstützend an der Seite des handelnden Unternehmers.
 
Wenn nötig, wechselt der Coach nach erfolgtem Coaching des Seniors zum Junior und macht diesen für die neuen Aufgaben und Funktionen ebenfalls fit. Er begleitet anschließend den Nachfolger in den neuen Verantwortungsbereich und unterstützt ihn in der Anlaufphase in allen Praxisfragen des Alltags einer neuen Führungskraft, sozusagen als "training on the job".
 
2.4    Der Treuhänder
 
Meist wird der eingesetzte Berater nach Festlegung des Nachfolge-Fahrplans gebeten, bestimmte treuhänderische oder geschäftsbesorgende Funktionen für notwendige strukturelle Abwicklungen zu übernehmen, zum Beispiel bei der Abwicklung von Finanzierungsaufgaben oder bei der Beantragung oder Errichtung einer Stiftung oder eines neuen Firmenbeirates.
 

 
3       Die Psychologie der Nachfolgesicherung
 
3.1    Das Lebenswerk des Unternehmers
 
Das Lebenswerk des Unternehmers ist zunächst das Unternehmen selbst: Ein Stück seines Lebens und seiner Identität! Dies muss in jeder Phase der Nachfolge-Durchführung berücksichtigt werden. Die Nachfolge betrifft ihn persönlich aber auch seine Ehefrau und auch diejenigen Kinder, die nicht in den Betrieb eintreten. Schließlich wird sich mit der Übergabe auch sein gesamter Lebensrhythmus ändern, insbesondere das Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit. Auch die Reputation des bisherigen Unternehmers, die er durch seinen bisherigen Status stets weiter ausbauen und stützen konnte, sollte durch die Nachfolgeregelung nicht beschädigt werden sondern vielmehr ebenso eine neue Zukunft erhalten, wie die des Nachfolgers, wenn auch auf jeweils unterschiedlichen Bühnen.
 
3.2    Die schwierige Phase des Verantwortungsübergangs
 
Klare Kompetenzübergänge schließen keineswegs aus, dass es eine völlig neue Rollenverteilung für den bisherigen Unternehmer geben kann. So sollten möglichst Lösungen erarbeitet werden, die den Nachfolger im Verantwortungsübergang zusätzlich stützen, ohne seine Verantwortung wieder einzugrenzen.
 
3.3    Emotionale Gratwanderung
 
Je gründlicher die gegenseitigen Erwartungen und Wünsche in Einzelgesprächen aufgenommen und im Nachfolgekonzept einer ausgewogenen Nachfolgelösung zugeführt wurden, je weniger emotionale Verunsicherung verbleibt als Störpotenzial in der Übergangsphase. Der Berater als Moderator hat hier eine wichtige, weil ausgleichende und vermittelnde Funktion. Auf seine Fähigkeiten kommt es hier an, die letztlich die Garantie dafür sind, dass Einvernehmlichkeit, Akzeptanz und guter Wille auf beiden Seiten bis zur erfolgreichen Umsetzung der gesamten Nachfolge konstant erhalten bleiben.
 

 
4       Der Fahrplan für die Unternehmensnachfolge
 
4.1    Der grobe Zeitrahmen
 
Von der ersten Planung und Vorbereitung einer Unternehmensnachfolge bis zum vollständigen Übergang aller Verantwortungsbereiche vergehen oft viele Monate. Ein Zeitrahmen von bis zu 1,5 Jahren wird meist als realistisch angesehen, auch wenn dies im Einzelfall durch den Einsatz eines versierten Beraters durchaus beschleunigt werden kann.
 
4.2    Team-Zusammenstellung
 
Die Unternehmensnachfolge ist immer dann besonders erfolgreich, wenn sie als regelrechtes Unternehmensprojekt verstanden wird, welchem ein verantwortliches Projektteam zugeordnet wird. Diesem Projektteam gehören zunächst der leitende Unternehmer und ein versierter Nachfolgeberater an. Weiter können im Verlauf der Planung und Durchführung der Nachfolge zum Beispiel hinzugezogen werden:
  • Ein Mitglied der kaufmännischen Unternehmensführung
  • Ein Mitglied der technischen Unternehmensführung
  • Ein Familienmitglied ohne Nachfolgeambitionen
  • Der bereits gefundene Nachfolger
Die Moderation des Teams sollte durch den Berater erfolgen.
 
4.3    Definition und Aufgabenstellung für das Projektteam
 
Mittels struktureller Planungshilfen, Checklisten und Musterabläufen, welche der Berater dem Team als Arbeitshilfen und Rahmenplan zur Verfügung stellt, werden die Prioritäten für die geplante Nachfolgeberatung in ein Nachfolgekonzept gebracht. Darin sind alle notwendigen Abwicklungsschritte berücksichtigt, zum Beispiel
  • die Bestimmung eines Wunschnachfolger-Profils, falls dieser noch nicht gefunden wurde
  • (gegebenenfalls) das Maßnahmenkonzept zur Gewinnung von Nachfolgeinteressenten sowie deren Beurteilung und Auswahl
  • die Grundlagen des Absicherungskonzeptes für den (Alt-)Unternehmer und dessen Familie
  • die Maßnahmen zur Bewertung des bestehenden Unternehmens sowie zur Begleitung einer Due-Diligence-Prüfung, die der Übernehmer in der Regel wünscht
  • die Maßnahmen zur Vorbereitung von Leitungsebenen und Mitarbeitern auf den bevorstehenden Unternehmensübergang
  • die konzeptionellen Schritte zur Einbindung von Kunden, Lieferanten und Finanzierern
    in die Nachfolgestrategie
  • (gegebenenfalls) die Erarbeitung einer Finanzierungskonzeption zur Unterstützung des (Familien-)Nachfolgers bei der Übernahme
  • die Planung und Strukturierung der Verantwortungsübergabe und - falls beabsichtigt - die konzeptionelle Einbindung des bisherigen Unternehmers in neue, zum Beispiel beratende Funktionen
4.4    Delegation der Teamaufgaben
 
Unter Moderation des begleitenden Beraters sollten alle Aufgaben, die sich aus der Nachfolgekonzeption ergeben, möglichst frühzeitig einzelnen Mitgliedern des Nachfolgeprojekt-Teams verantwortlich übertragen werden. Sammlung, Bündelung und Auswertung aller Arbeitsergebnisse ist wiederum Aufgabe des moderierenden Beraters, welcher auch selbst in Teilaufgaben eingebunden wird.
 
4.5    Festlegung des exakten Zeitplans
 
Ohne klare Zuordnung von Zeiträumen für die im Projektteam festgelegten Aufgaben und Arbeitsschritte bleibt die Realisierung der Unternehmensnachfolge viel zu unverbindlich und entfaltet bereits in der Planungsphase zu wenig Wirkung. Schließlich ist eine Verunsicherung des Unternehmensumfeldes (zum Beispiel Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Banken) nur durch konsequente Ablaufplanung und Einhaltung der Selbstvorgaben im Zeitplan zu vermeiden. Für die meisten Banken ist die Professionalität der Durchführung einer Nachfolgeregelung ein wichtiges Kriterium zur Bestimmung des Ratings und damit der zukünftigen Kreditwürdigkeit des Unternehmens.
 
4.6    Konkret werden
 
Wenn Teammitglieder (4.2), Aufgabenverteilung (4.3) und Zeitplan (4.4) feststehen, ist anhand des vom Team erstellten Ablaufplans jeder einzelne Schritt baldmöglichst zu konkretisieren und vom zuständigen Teammitglied an den Team-Moderator zu berichten, damit dieser den Projektfortschritt durch begleitende Maßnahmen zusätzlich unterstützen kann.
 

 
5       Ethik der Unternehmensnachfolge
 
Unternehmensethik ist immanenter Bestandteil und damit Überlebensstrategie, Verhaltenskodex und gleichzeitig Erfolgsgarantie der meisten erfolgreichen Familienunternehmen. Aber auch so genannte "global player" haben mittlerweile die segensreichen Wirkungen von Unternehmensethik für das Zusammenwirken nach innen (gegenüber Mitarbeitern und Partnern) und außen (gegenüber Kunden und Lieferanten) erkannt.
 
5.1    Wahrheit, Klarheit und Transparenz
 
Nichts schafft mehr Vertrauen(svorsprung) im Geschäftsleben als Offenheit, Nachprüfbarkeit und Belegbarkeit. Es sind die Grundvoraussetzungen für die Erzeugung von goodwill. Dies gilt für den täglichen Geschäftsverkehr genauso wie für die angekündigte Nachfolgeregelung und deren Durchführung: Nachfolgeregelung braucht Klarheit und Transparenz für alle Betroffenen.
 
5.2    Qualifizierte Führung
 
Führung, insbesondere Unternehmensführung, kann nicht beliebig ausgeübt werden. Sie ist dann erfolgreich, wenn sie getragen ist von gegenseitigem Respekt der Führungspersönlichkeiten untereinander und zu den Mitarbeitern sowie von den Mitarbeitern zur Führung. Respekt aber verlangt nach Leistung und Qualifikation, zu welcher man respektvoll aufschauen kann. Auch für die Nachfolgeregelung gilt: Unternehmensnachfolge ist nur dann erfolgreich, wenn im Nachfolgekonzept und durch dessen Umsetzung auch zukünftig eine qualifizierte Führungsarbeit sichergestellt ist.
 
5.3    Bewahrung und Kontinuität
 
Unternehmensgrundsätze unterscheiden sich bei erfolgreichen Familienunternehmen nur wenig vom Verhaltenskodex innerhalb des Familienverbandes und sind dort oft als gelebte, besser noch als belebte Tradition anzutreffen. Rechte und Pflichten werden nicht als Bürde empfunden sondern vielmehr als notwendiges Instrumentarium für alle - auch schwierige - Lebenslagen. Auf diese Weise entsteht Kontinuität und damit Sicherheit, sowohl in der Familie für jedes Familienmitglied als auch im Unternehmen für jeden einzelnen Mitarbeiter. Spätestens bei der Übertragung der Verantwortung auf den Unternehmensnachfolger sollten die wesentlichen (Erfolgs-)Grundsätze des Unternehmens in entsprechenden Unternehmensleitlinien dokumentiert sein.
 
5.4    Schonender Ressourceneinsatz
 
Bereits bei der Investitionsplanung, spätestens aber bei der Gewinnverwendung ist den stets begrenzten Unternehmensressourcen durch Umsicht und Ressourcenverantwortung Rechnung zu tragen. Erfolgreiche Familienunternehmen haben über Generationen ein Gespür für den richtigen Ressourceneinsatz entwickelt und damit die notwendigen Reserven und Spielräume sowohl für Notzeiten als auch zur Absicherung der nächsten Unternehmensgeneration geschaffen. Gerade bei der Auswahl des Unternehmensnachfolgers ist auf dessen Gespür für den richtigen möglichst eben schonenden) Einsatz aller betrieblichen Ressourcen Wert zu legen.
 
5.5    Nachhaltigkeit des Wirtschaftens
 
Nachhaltigkeit als ethisches Prinzip ist weltweit anerkannt sowohl in der Ökonomie als auch in der Ökologie. Den Blick zu heben, weg vom Tagesgeschäft hin zu den mittel- und langfristigen Visionen des Unternehmens, und die dafür notwendigen Maßnahmen stetig in die dafür zuständige strategische Unternehmensplanung einfließen zu lassen, sichert die Zukunft des Unternehmens. Daran haben sich alle unternehmerischen Planungen und Maßnahmen des Tagesgeschäfts zu orientieren. Nachhaltigkeit ist Überlebenssicherung, Markt- und Konkurrenzfähigkeit über den Augenblick hinaus und entspringt letztlich aus einem ("ewigen") Generationenvertrag, der sowohl die alte wie die junge Generation sichert.
 
Eben dies ist Aufgabe einer engagierten Nachfolgeregelung und Grundgesetz erfolgreicher Unternehmensnachfolge.
 
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