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Risikomanagement: Anforderungen und Potenziale
eines ganzheitlichen Risikomanagements

 
Von: Marcus Gruyters

 
1. Geänderte Rahmenbedingungen
 
In den letzten Jahren haben technische und politische Veränderungen neue Möglichkeiten für den Einsatz globaler Geschäftsmodelle geschaffen. Räumliche und zeitliche Grenzen werden in zunehmendem Maße durch technische Innovationen aufgehoben. Zudem ermöglichen geänderte rechtliche und soziale Rahmenbedingungen die Umsetzung neuer Geschäftsmodelle über politische Grenzen hinweg und begünstigen Unternehmen die von Skaleneffekten profitieren ebenso wie Unternehmen, die durch die Nutzung technischer Innovationen und die Art ihrer Produkte und Dienstleistungen bestehende Marktbarrieren überwinden.
 
Wettbewerbssituationen verändern sich und der Kostendruck im Unternehmen ist zunehmend gestiegen. Gleichzeitig führen geänderte Kundenanforderungen zu der Notwendigkeit, die Marktausrichtung flexibler zu gestalten und die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens zu steigern.
 
Durch die geänderten Rahmenbedingungen sind die Anforderungen an die Steuerungsinstrumente des Unternehmens in Bezug auf Transparenz und Reaktionsfähigkeit deutlich gestiegen. Eine transparente Dokumentation der aktuellen Situation und der historischen bzw. zukünftigen Entwicklung des Unternehmens ist für eine zeitnahe Außendarstellung oft nicht in ausreichendem Maße gegeben und die existierenden Steuerungsinstrumente reichen für die Bewältigung der zunehmenden dynamischen Marktsituationen vielfach nicht mehr aus.
 
Insbesondere die Strukturen zur Bewältigung der täglich anfallenden Aufgaben zur Risikobewältigung, Problembearbeitung und Chancennutzung sind häufig nur informell verankert.
 
2. Auswirkungen
 
Schwierige Unternehmenssituationen und Marktentwicklungen sind aufgrund der geänderten Rahmenbedingungen zu beobachten. Firmeninsolvenzen und teilweise erhebliche Verluste sind die Folge. Als Reaktion auf diese Entwicklungen sind erhöhte Anforderungen an die transparente Darstellung der Situation des Unternehmens entstanden, um frühzeitig die weitere Entwicklung beurteilen, Schäden vermeiden und Risiken minimieren zu können.
 
Diese erhöhten Transparenzanforderungen finden sich beispielsweise im 'Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)', in den Anforderungen durch Basel II, in gestiegenen Anforderungen im Bereich Investor Relations, dem Sarbanes Oxley Act oder im Corporate Governance Kodex wieder.
 
Auswirkungen dieser erhöhten Anforderungen führen im Unternehmensalltag häufig zu potenziell höheren Finanzierungs- und Haftungskosten.
 
3. Chancen
 
Durch eine proaktive und transparente Darstellung der Entwicklung des Unternehmens können diese potenziellen Kostensteigerungen durch Implementierung einer ganzheitlichen Struktur der Steuerungsinstrumente minimiert werden.
 
Mit Hilfe einer ganzheitlichen Ausrichtung der Instrumente des Risiko-, Problem- und Chancenmanagements bietet sich die Chance, durch Formalisierung und Erweiterung der vorhandenen Abläufe externe Transparenzanforderungen zu erfüllen und gleichzeitig interne Leistungspotenziale zu heben. Somit können die vorhandenen Strukturen genutzt und nach außen transparent dargestellt werden. Gleichzeitig kann ein Nachweis über die Effektivität und Effizienz dieser Strukturen erbracht werden.
 
Zur Realisierung dieser Chancen leistet die Implementierung eines ganzheitlichen Risikomanagementansatzes einen entscheidenden Beitrag.
 
4. Anforderungen an das Risikomanagement
 
Um die Steuerungsinstrumente im Unternehmen effektiv und effizient nutzen zu können, ist eine wertschöpfungsorientierte Integration des Risiko-, Problem- und Chancenmanagements in die Prozessabläufe und Organisationseinheiten des Unternehmens sinnvoll. Im Idealfall wird jedes Problem im Vorfeld als Risiko erkannt und kann mit Hilfe der integrierten Strukturen durch die vorbereiteten Informationen, Entscheidungshilfen und Bewältigungsmaßnahmen mit den geringsten Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb gelöst werden.
 
Das Risikomanagement muss frühzeitig eine Erkennung von Zielabweichungen gewährleisten und proaktiv Informationen für unternehmerische Entscheidungen bereitstellen. Zur effektiven Einordnung des Gefährdungspotenzials müssen die Strukturen des Risikomanagements insbesondere Informationen über die Vergleichbarkeit von qualitativen und quantitativen Risiken bereitstellen und Konsequenzen aus der Übernahme von Risiken aufzeigen können.
 
Die Strukturen müssen nachweislich eine messbare, effektive und effiziente Risikobewältigung gewährleisten sowie eine historische, zeitnahe und zukunftsbezogene Darstellung des Unternehmens und seiner Entwicklung dokumentieren können. Durch einen integrierten Ansatz muss das interne und oftmals nur informell vorhandene Wissen formalisiert werden können.
 
Die Informationen und Strukturen des Risikomanagements müssen ebenfalls die operative Basis für das Problemmanagement bereitstellen. Durch die Nutzung der Risikomanagementstrukturen im Problemmanagement liegen die erforderlichen Informationen und Handlungsoptionen zur Bewältigung von Problemen, bzw. eingetretenen Risiken jederzeit abrufbar und kurzfristig aktivierbar vor.
 
Auftretende Probleme müssen nach erfolgreicher Integration des Risiko- und Problemmanagements vorher erkannt werden. Probleme, die im Risikomanagement nicht proaktiv erkannt worden sind, zeigen direkt Verbesserungspotenziale in den jeweiligen Wertschöpfungsstufen auf und ermöglichen eine zeitnahe Optimierung der Abläufe.
 
Analysierte Risiko- und Problemsituationen zeigen gezielt Leistungspotenziale auf, die aufgrund der gemeinsamen Strukturen des Risiko-, Problem- und Chancenmanagements proaktiv als Potenziale erkannt und in das Chancenmanagement überführt werden, sowie einer direkten Umsetzung zur Realisierung der Potenziale zugeführt werden können.
 
Die ganzheitlich ausgerichteten Risikomanagementstrukturen bieten der Organisation ebenfalls Möglichkeiten, mit individuellen Zielvorgaben Führungskräfte und Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Durch Ausrichtung der Ziele an fokussierten Aufgabenstellungen und Schnittstellenthemen können Mitarbeiter gezielt auf bereichsübergreifende Aufgabenstellungen vorbereitet und an realisierten Potenzialen gemessen werden. Die Einbindung der Risiko-, Problem- und Chancenmanagementstrukturen in die Mitarbeiterentwicklung ermöglicht auch die schrittweise Einführung, bzw. den Ausbau von variablen Vergütungsmodellen, die sich an den realisierten Potenzialen orientieren.
 
5. Potenziale eines ganzheitlichen Risikomanagements
 
Zur effektiven und effizienten Zusammenführung der Aufgaben des Risiko-, Problem- und Chancenmanagements stellt das RPC-ManagementTM ein integratives Werkzeug zur Unternehmenssteuerung bereit. Durch den ganzheitlichen Einsatz des RPC-ManagementsTM können Leistungspotenziale gehoben und Störgrößen beseitigt werden. Die integrierte Anwendung des RPC-Managementansatzes ermöglicht durch die Einbindung in die Führungssysteme des Unternehmens eine gezielte und bereichsübergreifende Mitarbeiterentwicklung. Führungs- und Nachwuchskräfte können durch die Verknüpfung der eigenen Zielvorgaben mit der wertschöpfungsorientierten und bereichsübergreifenden Zielabsicherung des RPC-ManagementsTM gezielt an Fach- oder Führungsaufgaben herangeführt und gesteuert werden. Durch die Zielverknüpfung der einzelnen Mitarbeiterziele und der RPC-Managementziele kann die Einführung oder der Ausbau variabler Vergütungsanteile gezielt als Instrument eingesetzt werden. Zieldefinitionen und Feedbackmechanismen des RPC-ManagementsTM tragen im Bereich der Aufbau- und Ablauforganisation zur Optimierung der Effektivität und Effizienz der organisatorischen Infrastruktur bei. Verbesserungsfähige Prozesse und Strukturen werden durch den wertschöpfungsorientierten Ansatz des RPC-ManagementsTM proaktiv identifiziert. Hierdurch wird eine messbare Implementierung von Verbesserungsmaßnahmen erreicht. Durch die gezielte Adressierung der Chancen und Risiken in den Bereichen Markt, Strategie, Operations und Finanzen werden die internen und externen Potenziale zur Optimierung der Wertschöpfung frühzeitig erkannt und umgesetzt. Der RPC-Managementansatz ermöglicht durch Kombination optimierender Maßnahmen in den Bereichen Mitarbeiterentwicklung, Prozessverbesserung und Wertschöpfung eine Steigerung des Unternehmenswertes und eine Wertsteigerung der Einlage der Anteilseigner.
 
6. Risikomanagement im besonderen Kontext
     von Finanzierungs- und Haftungskosten

 
Im Kontext der Unternehmensfinanzierung und Basel II bietet der ganzheitliche Ansatz des RPC-ManagementsTM die Chance die Finanzierungs- und Haftungskosten zu senken und Leistungspotenziale zu heben.
 
Mit Hilfe des RPC-Managementansatzes kann die Situation und Entwicklung des Unternehmens zeitnah wie historisch umfassend dargestellt und eine verlässliche Einschätzung der aktuellen Risikosituation für externe Ansprechpartner ermöglicht werden.
 
Entscheidungen, Ergebnisse und Entwicklungen sind dokumentiert nachvollziehbar und lassen eine messbare Aussage über die Managementqualität zu. Gleichzeitig wird eine verlässliche Einschätzung über die Management-Aussagen zur zukünftigen Entwicklung des Unternehmens ermöglicht.
 
Durch den kombinierten Einsatz des vorhandenen Instrumentariums gewährleistet das ganzheitlich ausgerichtete Risikomanagement nicht nur die Optimierung der internen Leistungspotenziale, sondern stellt auch die Erfüllung von externen Transparenzanforderungen sicher und schafft somit die Basis für potenziell günstigere Finanzierungs- und Haftungskosten.

 
Marcus Gruyters
Gruyters Consulting
    
 

 


Die Bezeichnung "RPC-Management" ist ein eingetragenes Markenzeichen der Beratungsgesellschaft
Gruyters Consulting beim Deutschen Patent- und Markenamt (DPMA).
 
Der RPC-Managementansatz integriert die Aufgaben des Risiko-, Problem- und Chancenmanagements
und stellt ein integratives Werkzeug zur ganzheitlichen Unternehmenssteuerung bereit.