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Non-Profit-Organisation mit wirtschaftlicher Betätigung:
Verein oder GmbH?

 
Von: Jörg Gröpler

 
Wie gewinnorientierte Unternehmen sind auch Nonprofit-Organisationen (NPO) hierarchisch gegliedert, um Führung und Kontrolle zu ermöglichen. Für Verein und GmbH sind gesetzlich Grundformen und Organe1 vorgeschrieben, die in einer Satzung individuellen Besonderheiten angepasst werden können. Zwingend erforderliche Organe sind beim Verein die Mitgliederversammlung und der Vorstand; bei der GmbH die Gesellschafterversammlung und mindestens ein Geschäftsführer. Daneben können in der Satzung weitere Organe, wie Aufsichtsrat, Beirat oder Delegiertenversammlung als Gremien vorgesehen werden2 . Andere mögliche Kapitalgesellschaften, wie Stiftung, Genossenschaft (eG) Aktiengesellschaft (AG) werden hier nicht weiter betrachtet.
 

 
Abbildung 1: Organe von Verein und GmbH
 

 
Sobald eine Wirtschaftseinheit Güter oder Leistungen erstellt und diese auf Märkten anbietet, entsteht ein Betrieb3. Unter der Voraussetzung, dass auch Arbeitnehmer für den Leistungsprozess eingestellt werden, stehen nunmehr in einem Verein neben dem Willen der Mitglieder auch die Interessen der Mitarbeiter. Ob satzungsmäßige (ideeller Bereich) oder rein wirtschaftliche Ziele verfolgt werden, ist unerheblich. Die Hierarchie dieses Betriebes kann beispielsweise aus einem Organigramm in eine Pyramide transformiert werden. Vergleichbar mit einer Sanduhr entsteht folgendes Modell:
 

 
Abbildung 2: Sanduhr-Modell
 

 
Drei Grundkonstruktionen zur Gestaltung von wirtschaftlicher und ideeller Tätigkeit sollen hier vorgestellt werden4:
  • Verein mit ehrenamtlichem Vorstand und angestellter Geschäftsführung
  • Verein mit hauptamtlichem Vorstand
  • Verein mit 100%iger Tochter-GmbH
Innerhalb dieser Ausprägungen sind vielfältige Anpassungen und Mischformen möglich, die aber keine grundlegend neuen Lösungen bieten.
 

 
Verein mit ehrenamtlichem Vorstand
 
Um verbandliche und wirtschaftliche Tätigkeiten miteinander zu verknüpfen, ist die Rechtsform des Vereins gut geeignet und weit verbreitet. In vielen Fällen starten diese Organisationen mit einem ehrenamtlichen Vorstand. Das kann ökonomische Gründe haben und/oder in den Personen des Gründungsvorstandes liegen, deren Stellung im öffentlichen Leben es erlaubt, Ressourcen einzuwerben. Das Ehrenamt ist in aller Regel eine Nebentätigkeit der Vorstandsmitglieder. Abhängig vom Wachstum, der Mitgliederzahl und den Aufgaben des Vereins werden gesetzliche Rechte und Pflichten aus der Satzung auf eine angestellte Geschäftsführung oder Verwaltungsleitung verteilt. Die persönliche Gesamtverantwortung und Haftung kann der Vorstand jedoch nicht übertragen5.
 
Nach Aufnahme eines Geschäftsbetriebes mit eigenen Mitarbeitern ergibt sich folgende Struktur:
 

 
Abbildung 3: Verein mit ehrenamtlichem Vorstand und angestellter Geschäftsführung
 

 
Die Konstellation eines Vereins mit ehrenamtlichem Vorstand ist mit wesentlichen Mängeln hinsichtlich Haftung und Betriebswirtschaft behaftet6:
  • Als juristische Person haftet der Verein mit seinem Vermögen auch für die aus wirtschaftlicher Tätigkeit resultierenden Risiken.


  • Auch wenn die Geschäftsführung übertragen wurde, haftet der Vorstand persönlich und unbeschränkt z. B. für Steuerschulden, Sozialversiche-rungsbeiträge und die Verwendung von Zuschüssen. "Haftung und praktische Verantwortung fallen auseinander"7.


  • Kriterien zur Bestellung in die Gremien und die Geschäftsführung sind oft sehr einseitige, zur Erfüllung satzungsrelevanter Aufgaben erforderliche Qualifikationen. Betriebswirtschaftliches Know-how wird im Regelfall vernachlässigt.


  • Gemeinschaftliche Willensbildung und damit verbundene längere Vorlaufzeiten behindern schnelle Entscheidungen.

 
Aufsicht und Exekutive
 
Neben den genannten Kritikpunkten am Verein mit ehrenamtlichem Vorstand fehlt dieser Organisation ein wirksames Aufsichtsorgan. Es ist zwar möglich, ein Gremium mit der Aufsicht zu betrauen, praktisch sind aber Aufsichts- oder Beiräte in kleineren Vereinen nicht existent. Gleichwohl besteht hier die Gefahr von Überregulierungen und Kompetenzgerangel zwischen Vorstand und Aufsichtsgremium gegenüber der Geschäftsleitung. Da der Vorstand selbst in die Entscheidungen der Geschäftsführung involviert ist, kann er keine Kontrollfunktion übernehmen. Die Mitgliederversammlung ist aus verschiedenen Gründen in der Regel nicht in der Lage, Vorstand und Geschäftsführung zu überwachen.
 
Inhalt einer Trennung von Geschäftsführung als Exekutive und Aufsicht ist auch eine Trennung von operativem Geschäft und Strategieplanung. So hat das Exekutivorgan dafür Sorge zu tragen, dass die Arbeit getan wird. Festzulegen wie sie getan wird, ist Sache der Aufsicht. Ihre Funktion besteht nicht nur in der bloßen Ergebniskontrolle, sondern auch darin, Ziele, Maßnahmen und Standards im Sinne der Organisation positiv zu beeinflussen8.
 
Neben der Splittung der Aufgaben und Zuständigkeiten besteht in der Besetzung einer unabhängigen Aufsicht die Chance, Kompetenzen aufzurüsten. Gerade der in kleineren sozialen Einrichtungen weit verbreiteten Unsicherheit gegenüber juristischen, steuerrechtlichen und betriebswirtschaftlichen Fragestellungen kann so professionell und kostengünstig entgegengewirkt werden.
 

 
Verein mit hauptamtlichem Vorstand
 
Eine Möglichkeit, das Dilemma des Auseinanderfallens von Haftung und praktischer Verantwortung im Vereinsleben auszuräumen, ist der Verein mit hauptamtlichem Vorstand. Durch eine entsprechende Satzungsvorschrift wird dem Verein ermöglicht, ein solches Anstellungsverhältnis abzuschließen. Auch für einen gemeinnützigen Verein gilt, dass ein Vorstandsmitglied angemessen bezahlt werden darf9. "Die Vorstandsmitglieder müssen nicht zugleich Vereinsmitglieder sein."10
 

 
Abbildung 4: Verein mit hauptamtlichem Vorstand
 

 
Trotz einer augenscheinlichen Vereinfachung der Struktur mit u.a. kürzeren Entscheidungswegen und Schaltzeiten werden einige Mängel aus dem Modell des Vereins mit ehrenamtlichem Vorstand nicht beseitigt. Neue Kritikpunkte ergeben sich aus den Veränderungen11:
  • Eine Sicherung des Vereinsvermögens im Falle von Krisen im wirtschaftlichen Tätigkeitsfeld wäre auch hier nicht gegeben.


  • Die Mitgliederinteressen könnten vernachlässigt werden, da das im Verein faktisch bestimmende Organ hauptamtlich besetzt ist. Damit besteht Gefahr für die Motivation der Ehrenamtlichen und den Bestand des Vereinslebens insgesamt.


  • Bei einer Mischung des Vorstandes aus haupt- und ehrenamtlichen Vorständen sind wie bei einem Verein mit komplett ehrenamtlichem Vorstand lange Entscheidungswege vorhanden.


  • Die Ansiedelung wirtschaftlicher Aktivitäten im Verein unabhängig vom ideellen, Zweckbetriebs- oder wirtschaftlichen Geschäftsbetriebs-Charakter erfordern einen höheren Aufwand bei der Abgrenzung von Mitglieder- und Mitarbeiter-Sphäre.

 
Das Eisenacher Modell
 
Eine Verfeinerung des Vereins mit hauptamtlichem Vorstand war das Ergebnis einer neuen Satzung der Kreisversammlung Eisenach des Deutschen Roten Kreuzes (DRK) im Juni 2000. Es entstand eine – nach diesem Ereignis benannte – Organisation, die Aufsicht und Geschäftsführung deutlich trennt.
 
Neben dieser Trennung ergeben sich folgende Vorteile:
  • Die Vermögenssicherung erfolgte durch Auslagerung von Betrieben, die nun Mitglieder der Organisation und als solche grundsätzlich nur für eigene Geschäfte haftbar sind12.


  • Das ehrenamtlich tätige Präsidium ist als Aufsichtsorgan weitgehend von Haftungen freigestellt.


  • Die Vertretung des Vereins erfolgt durch einen mehrköpfigen, insgesamt hauptamtlichen Vorstand.


  • Dadurch entfallen umständliche Entscheidungsregularien.
Nach Beschluss dieser Satzung gilt diese Grundstruktur als "Eisenacher Modell" als Beispiel für die Trennung von Exekutive und Aufsicht unter Vereinen und Verbänden. Das Modell wurde zwischenzeitlich von einer Vielzahl gleichartiger Organisationen übernommen13.

 

 
Abbildung 5: Das Eisenacher Modell
 

 
Verein mit Tochter-GmbH
 
Um den Risiken wirtschaftlicher Betätigungen zu entgehen und dabei die Kontrolle über die Aktivitäten zu behalten, besteht die Möglichkeit der Gründung von Tochtergesellschaften (hier: GmbH). Alleiniger Gesellschafter wird der Verein, wodurch eine rechtliche Trennung erreicht wird.
 
Im weiter unten angeführten Beispiel wird der Verein weiterhin von einem ehrenamtlichen Vorstand vertreten. Der Vorstand ist identisch mit der Gesellschafterversammlung der GmbH. Der hauptamtliche Geschäftsführer unterliegt dem GmbH-Gesetz und haftet für die von ihm betriebenen Geschäfte. Der Vorstand hingegen ist lediglich für die risikoarmen Vereinsgeschäfte haftbar. Es erfolgt eine getrennte Führung von Mitglieder- und Mitarbeiter-Sphäre. Bei dieser Gestaltung ist in jedem Fall ein expertenbesetzter Aufsichtsrat oder ein Präsidium zu empfehlen.
 
Das Vermögen verbleibt weiterhin beim Verein und ist so gegen wirtschaftliche Turbulenzen des Geschäftsbetriebes gesichert. Notwendige Grundstücke, Gebäude, Ausrüstungen etc. können an die GmbH vermietet werden.
 
Idealerweise werden alle riskanten, wirtschaftlich umfangreichen Tätigkeiten in die GmbH ausgelagert. Zum Erhalt der Gemeinnützigkeit ist die Höhe des Umsatzes nicht wesentlich. Entscheidend ist, dass satzungsgemäße Tätigkeiten betrieben werden14.
 
Angemerkt sei, dass die Umsetzung von Auslagerungen eine häufige Fehlerquelle ist und deshalb gewissenhaft geplant werden sollte. Weiterhin steigen Komplexität und Kosten durch den fixen Aufwand zweier Organisationen, so dass eine Auslagerung erst ab einer gewissen Größenordnung sinnvoll ist.
 

 
Abbildung 6: Verein mit Tochter-GmbH
 

 
Vor einer Umsetzung sollten die folgenden Vor- und Nachteile der Ausgliederung in einen steuerpflichtigen wirtschaftlichen (Zweck-)betrieb abgewogen werden.
 
Vorteile:
  • Begrenzung des Haftungsrisikos.


  • Tarifvertragliche Regelungen können umgangen werden.


  • Klare organisatorische und wirtschaftliche Trennung der unterschiedlichen Betätigungen ist möglich.


  • Verlustabschottung


  • Eine Beteiligung Dritter ist möglich (insbesondere bei steuerpflichtigen
    wirtschaftlichen Geschäftsbetrieben).


  • Vermeidung eines schädlichen Gepräges.


  • Möglichkeiten einfacherer Durchsetzung von Grundsatzentscheidungen; Der Geschäftsführer der GmbH handelt unabhängig von den Entscheidungen der Mitgliederversammlung.
Nachteile:
  • Kein Verlustausgleich mehr möglich.


  • Entstehung neuer steuerpflichtiger wirtschaftlicher Geschäftsbetriebe
    durch Leistungsaustausch (Personal- und Raumüberlassungen).


  • Mittelfehlverwendung durch unangemessene Entgelte möglich.


  • Beteiligung muss Ertrag abwerfen (Renditeerwartung).


  • Übertragung von Grundbesitz ist grunderwerbssteuerpflichtig.


  • Auf lange Sicht ist eine Verselbständigung der GmbH möglich, die u. U.
    eine Entfernung vom verbandlichen Gefüge bedeutet.
Für die Tochter-GmbH als gemeinnützige Gesellschaft gelten teilweise andere Randbedingungen.

Jörg Gröpler

 
    
 

 


1 BGB; §§ 26..40

2 vgl. Koch, C., v. Holt, T; 2002: 2

3 vgl. Schneck, O.; 1994: 84

4 vgl. Koch, C., v. Holt, T; 2002: 6

5 §§26, 27 BGB i.V.m. §40 BGB

6 vgl. Koch, C., v. Holt, T; 2002: 7

7 Koch, C., v. Holt, T; 2002: 8

8 vgl. Malik, F.; 2002: 121

9 vgl. Sauter, E., Schweyer, G., Waldner, W., Wörle-Himmel, C.; 2006: Rn 262

10 Koch, C., v. Holt, T; 2002: 9

11 vgl. Koch, C., v. Holt, T; 2002: 9

12 Ausnahme sind Mitgliedsbeiträge; vgl. Sauter, E., Schweyer, G., Waldner, W., Wörle-Himmel, C.;
   2006: Rn 120, 347

13 vgl. DRK, Kreisverband Eisenach; www.drk-eisenach.de/scripts/angebote/2151 [20.06.2007]

14 vgl. Koch, C., v. Holt, T; 2002: 11f

 


Literaturverzeichnis
  • DEUTSCHES ROTES KREUZ; KREISVERBAND EISENACH E. V. Satzung.
    www.drk-eisenach.de/scripts/angebote/2151 [20.06.2007]. 2000


  • KOCH, C.; V.HOLT, T. Verein oder GmbH? – Zur Ansiedlung wirtschaftlicher Aktivitäten bei Verbänden. Nachrichtendienst des Deutschen Vereins – NDV Berlin 82. Jahrgang, 9/2002, Seite 315 – 325; in: www.socialnet.de/materialien [20.05.2007]. 2002


  • KRALICEK, P., BÖHMDORFER, F., KRALICEK, G. Kennzahlen für Geschäftsführer.
    Wirtschaftsverlag Ueberreuter Wien Frankfurt. 42001


  • MALIK, F. Die neue Corporate Governance; Richtiges Top-Management –
    Wirksame Unternehmensaufsicht. Frankfurter Allgemeine Buch. 32002


  • SAUTER, E., SCHWEYER, G., WALDNER, W., WÖRLE-HIMMEL, C. Der eingetragene Verein.
    Verlag C. H. Beck München. 182006


  • SCHNECK, OTTMAR Lexikon der Betriebswirtschaft. Verlag C. H. Beck München. 21994