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Wertschöpfung durch KAIZEN und Lean Management

Von: René Kühne

 
Die Bedeutung des Wortes MUDA kommt aus dem japanischen und heißt "Verschwendung", welche sich immer wieder in allen Unternehmen finden lässt.
 
Diese Verschwendung liegt in vielen Bereichen, wie z. B. der Bewegung (Motion Waste) oder dem Prozess (Process Waste). Viele Unternehmen haben Schwächen, die sich durch jahrelange Tätigkeiten "eingebürgert" haben. Meist erkennen die Verantwortlichen nach längerer Zeit nicht mehr die eigenen Schwierigkeiten. Dies nennt man Betriebsblindheit. Gerade zu diesem Zweck wurde in Japan bei Toyota das Lean Management entwickelt.
 
Seit mehreren Jahrzehnten bereits, entwickelt Toyota jeden Tag aufs Neue seine Prozesse weiter mit den verschiedensten Werkzeugen, wie z. B. KAIKAKU oder KAIZEN.
 
Auch das KANBAN-System aus dem Lagerbereich kommt aus dieser Systematik (KAN = Klein und BAN = Karte).
 
Toyota hat sich mit dieser Methode zu arbeiten an den ersten Platz des Weltmarktes geschoben. Doch wieso wird es in Deutschland nicht genauso gemacht? In Japan wurde z. B. das Prinzip der Fehlerentdeckung durch den Produktionsmitarbeiter eingeführt. Aus der Folge das ein Fehler bei Toyota nicht etwas Negatives, sondern etwas Positives ist, wodurch gelernt werden kann, wurde jedem Mitarbeiter an der Produktionslinie erlaubt, den Notausknopf zu betätigen, wenn er etwas Falsches bemerkt. Dies wurde in Deutschland ebenfalls ausprobiert und ist kläglich gescheitert. Ebenso bangt jeder Mitarbeiter bei einem Fehler um seinen Arbeitsplatz und wird nicht einfach so diesen zugeben.
 
Durch eine KAIZEN (KAI = ständig und ZEN = Verbesserung) kann ein Lean Expert in Zusammenarbeit mit einer kleinen Gruppe genau die Fehler herausfinden, die das Unternehmen Geld kosten. Eine KAIZEN wird pro Prozess ca. drei Tage durchgeführt (je nach Größe des Prozesses). Ein Team wird gebildet mit einem Mitarbeiter aus dem direkten Prozess, einem Teamleiter oder Schichtleiter, einem Büroangestellten und einem Mitarbeiter aus einem anderen Prozess. Es wird sich direkt über einen Arbeitsplatz Gedanken gemacht, Zeiten gemessen und sofort neue Ideen entwickelt. Am zweiten Tag, kann die Gruppe die neuen Ideen testen, eventuell auch Kleinigkeiten umbauen und wiederum die Zeiten messen. Am dritten Tag wird der Prozess umgestellt und die Ersparnisse errechnet. Einer aus der Gruppe präsentiert dann die Ergebnisse dem verantwortlichen Vorgesetzten oder sogar der Geschäftsleitung. Die Präsentationsvorbereitung wird durch den Lean Expert unterstützt aber nicht vorgetragen.
 
Durch diese einfache Art und Weise Geld zu sparen, kann auch die Motivation der Mitarbeiter und die Zusammenarbeit unter verschiedenen Teams gestärkt werden. Bei der Durchführung vieler KAIZEN stellten wir immer wieder fest, dass es sehr viele gute Ideen bei den Mitarbeitern gibt, um das Arbeiten an sich einfacher zu gestalten und viel Geld damit zu sparen.
 
Was ist mein Added Value?
 
Jeder sollte sich klarmachen, wofür der Kunde bezahlt! Ein Beispiel: Der Kunde möchte seine Reifen an seinem Fahrzeug gewechselt haben und nicht dafür bezahlen, dass das Auto in die Werkstatt gefahren wird oder der Schraubenschlüssel aus dem Nachbargebäude geholt wird. Auch die Kaffeepause des Mitarbeiters müssen Sie bezahlen und nicht der Kunde, das ist Ihr Added Value!
 
Ein Beispiel dazu ist die Verwendung eines U-Shape in der Kommissionierung. Die Umgestaltung des Arbeitsplatzes und die Entfernung von Leergut, sowie die bessere Anordnung der Teilenummern nach dem ABC-Prinzip, brachten eine Ersparnis von über 60 % pro Mitarbeiter.
 
Doch bitte denken Sie nicht an die 1,8 FTE (Full Time Equivalence) pro Arbeitstag und die daraus eventuell resultierende Mitarbeitereinsparung, sondern daran, dass dadurch ein weiterer Kommissionierplatz entlasten wird, die Qualität erhöht und die Fehlerquote gesenkt werden konnte.
 
Durch solche Maßnahmen kann die PPM-Zahl (Parts Per Million) dem Kunden gegenüber weit reduziert werden.
 
Leider ist es vorzugsweise in anderen Ländern, wie z. B. den USA an der Tagesordnung, solche Verbesserungsmethoden durchzuführen. In Deutschland herrscht eine andere Mentalität, welche diese Arbeitsweise schwierig gestaltet.
 
Jeder Prozess bietet eine Vielzahl an Einsparungsmöglichkeiten, die sich nicht darauf beziehen Mitarbeiter zu entlassen, sondern die Prozesse schlank zu halten und die Arbeit angenehm zu gestalten. Durch ein gutes Monitoring, kann dadurch ein Jahresplan zur Einsparung gestaltet werden, der sich im Bereich von 15 % - 25 % bewegen kann.
 
Ob in der "Bewegung" zwischen der eigentlichen Arbeit oder der "Wartezeiten", der "Data Manipulation" oder der "Überproduktion". Viele dieser Bereiche können erneuert und umstrukturiert werden, um ein besseres Ergebnis zu bekommen.

 
René Kühne