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Interimsmanagement -
Ein Projektbericht aus der Praxis

 
Von: Walter Petri

 
Übersicht und Vorgehensweise
 
Der Bericht beschreibt die Erfahrungen aus einem Interimsmanagement-Projekt. Es wird dargestellt, was Interimsmanagement (IM) ist, welche Aufgaben es hat und was genau die Anforderungen in dem beschriebenen Projekt waren. Der Kunde wird charakterisiert, spezielle Anforderungen z. B. Auftragsbacklog und Internationalisierung werden erläutert.
 
Ferner zeigt der Bericht, wie wichtig kurzfristige, erste Erfolge für die Anerkennung des Interimsmanagements sind. Für die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern wird ressourcenorientiertes Arbeiten empfohlen, das heißt die Betonung der Frage: "Was brauchen wir, um das Problem zu lösen und damit die Einbindung der Mitarbeiter und ihrer Lösungskompetenz?"
 
Die entscheidenden Skills des IM werden aufgezeigt und zum Abschluss einige wichtige Hinweise im Sinne von "Lessons learnt" gegeben. Um den Projektbericht nicht zu umfangreich zu gestalten, hat der Verfasser diejenigen Aspekte für die Beschreibung ausgewählt, die ihm für den Projektbericht besonders wichtig waren.
 
Einleitung
 
Der Interimsmanager genießt zur Zeit in der Öffentlichkeit eine gewisse Aufmerksamkeit, weil durch die Schieflage von einigen großen Unternehmen registriert wird, dass externe Manager die Leitung dieser Unternehmen übernommen haben. Diese externen Manager sind hochqualifizierte Spezialisten, die langjährige Erfahrung darin haben, kurzfristig und für eine bestimmte Zeit die operative Leitung und Verantwortung für Unternehmen zu übernehmen.
 
Interimsmanager ganz allgemein sind Profis für einen Übergang; sie sind Manager auf Zeit und arbeiten entweder auf der Ebene Geschäftsführer oder Vorstand oder auf der Ebene darunter, dann meist auch sehr direkt zusammen mit den angestellten Mitarbeitern der Unternehmen. Diese Interimsmanager unterscheiden sich von den Beratern dadurch, dass sie keine Konzepte als Arbeitsergebnisse liefern, sondern unmittelbar die Umsetzung in der Regel mit den oben aufgeführten Mitarbeitern durchführen und verantworten.
 
Projektrahmenbedingungen
 
In dem Projekt, über das ich berichte, war ich als Leiter CIT (Consulting, Implementierung, Training) tätig und unmittelbar dem Vorstand unterstellt. Das Unternehmen kann beschrieben werden als Software- und Beratungshaus für Compliance-Lösungen, die schwerpunktmäßig in der Finanzdienstleistungsbranche eingesetzt werden.
 
Der Consultingbereich ist verantwortlich für die Applikationsimplementierungen der Softwarelösungen des Hauses, die in anderen Abteilungen in einem gängigen Produktlebenszyklus entwickelt worden sind. Die Implementierungsprojekte dauerten in der Regel zwischen einem und drei Monaten. Es gab zehn Produkte, die der Kunde erwerben konnte und die im Grundsatz immer gleich verkauft wurden. In den letzten Monaten war eine Reihe von Problemen offenkundig geworden, die eine Restrukturierung im Consultingbereich erforderlich machten.
 
Es handelte sich um eine operative Aufgabe für einen "hands-on-Projektmanager", der in der Lage sein musste, neben den Restrukturierungsaufgaben auch das Tagesgeschäft zu managen. Die Herausforderungen des Tagesgeschäfts bestehen im Wesentlichen in der gleichzeitigen Planung, Betreuung, Begleitung und wirtschaftlichen Abwicklung von mehreren Implementierungsprojekten sowie der Führung und Entwicklung der rund zehn Teammitglieder des Bereiches.
 
Aufgabenschwerpunkte
 
Leitung des Consulting-Bereiches:
  • Sanierung von Projekten
  • Multiprojektmanagement
  • Steuern der Beratungseinsätze
  • Integration von externen Dienstleistern
  • Einstellung von neuen Mitarbeitern
  • Briefing der Berater
  • Autorisierung der Angebote
  • Zusammenarbeit mit internationalen Partnern
    (Schweiz, Griechenland, Rumänien, Türkei)
  • Eskalationsmanagement
  • Projektberichterstattung
  • Interne Kommunikation
  • Fakturierung
Der Kunde kann wie folgt charakterisiert werden:
  • Inhabergeführter Mittelständler
  • 100 Mitarbeiter
  • 10 Mio. € Jahresumsatz
  • Geschäftsmodell: Einnahmen aus Lizenzen,
    Wartung, Consulting
  • Wachstum ist nur international möglich,
    weil in Deutschland der Markt "abgegrast" ist
  • In Deutschland: In der Nische Marktführer, International: Nr. 4
Projektstart
 
Beim Projektstart war der vorherige Leiter des Bereiches nicht mehr in der Firma, so dass es keine detaillierte Übergabe gab. Für mich stellten sich bei Beginn meiner Arbeit die folgenden besonderen Herausforderungen:
  • "90%-fertig-Phänomen"
  • Projektvorgehensweise unklar
  • Mehr Vertriebler als Berater
  • Vertrieb verkauft "Zukunfts"-Produkte
  • Zahlung erst bei vollständiger Abnahme
Das "90%-fertig-Phänomen" werden viele Leser aus eigenen Projekten kennen: Es fehlt noch etwas, damit das Projekt wirklich komplett abgeschlossen ist. Das kann eine Beschreibung sein, eine Übersetzung oder vorher zugesagte Funktionalitäten, die jetzt doch nicht in der Software vorhanden sind. Es können auch Fehler in der Datenlieferung sein, für die der Kunde selbst zuständig ist.
 
Ein wirklich großes Problem entsteht, wenn es eine ganze Reihe von fast fertigen Projekten gibt, was große Auswirkungen auf die Zahlungseingänge hat.
 
Die Vorgehensweise in den Projekten war nicht ausreichend standardisiert bzw. vorhandene Standards wurden unter anderem aus Ausbildungsdefiziten nicht gelebt.
 
Durch das angestrebte Wachstum und die Internationalisierung gab es mehr Vertriebler als Consulting-Mitarbeiter. Aus meinen früheren Tätigkeiten war mir präsent, dass ein Vertriebler immer soviel Aufträge hereinholen muss, dass er mehrere Berater auslastet. Das heißt, es gab ein Verhältnis von 1:3 bis 1:5, in dem beschriebenen Projekt gab es mehr Vertriebler als Berater. Das Verkaufen gestaltete sich also relativ schwierig.
 
Um in immer schwierigeren Marktumfeldern erfolgreich zu sein, mussten die Produkte ständig neue Anforderungen erfüllen. Dies führte dazu, dass der Vertrieb Lösungen zusagte, die eigentlich erst für die nächsten Releases geplant waren (zum Beispiel besondere Performance oder neue Funktionalitäten). Beim Start von einzelnen Installationsprojekten konnten die Berater nicht das implementieren, was der Kunde erwartete.
 
Ein großes Thema waren die kommerziellen Regelungen für die Zahlung der Lizenzen und teilweise der Dienstleistungen. Durch eine vollständige Zahlung bei Abnahme hatte der Kunde viele Möglichkeiten die Zahlung hinauszuzögern, wobei teilweise die Zahlung vom Kunden erst an den Partner geleistet wurde, der dann mit entsprechendem Zeitverzug das Geld weiterreichte.
 
Projektdurchführung
 
Mein Ziel in diesem Umfeld war es, möglichst schnell erste signifikante Erfolge zu erzielen. Das heißt ich habe mit den Mitarbeitern, die vorher bereits in den Projekten gearbeitet haben, einige große "90%-Projekte" abgeschlossen.
 
Durch diese Projektabschlüsse wurden die offenen Forderungen von Endkunden geleistet. In Richtung Vertrieb wurde unmittelbar nach Aufnahme meiner Arbeit eine bestimmte Projekt-Vorgehensweise kommuniziert, die auch Auswirkungen auf die Vertragsgestaltung hatte.
 
Für die Zusammenarbeit mit Partnern und Kunden in verschiedenen Ländern ist es notwendig die unterschiedlichen Kulturen zu akzeptieren und zumindest teilweise zu verstehen. Andere Länder bedeuten andere Sitten, andere Arbeitsweisen, aber auch andere Arbeitszeiten (zum Beispiel von Sonntag bis Donnerstag), Zeitverschiebungen, keine Feiertage über Weihnachten und Neujahr, aber auch Unterschiede in der Projektdisziplin, Zusagentreue, Termineinhaltung, etc. Es ist immer notwendig sich in die unterschiedlichen Kulturen einzufühlen, um eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu erreichen.
 
Jedem externen Manager ist wahrscheinlich klar, dass er die anstehenden Aufgaben nur dann lösen kann, wenn er mit den vorhandenen Mitarbeitern zusammenarbeitet und die Kenntnisse und Erfahrungen dieser Mannschaft entsprechend nutzt. Ich habe in diesem Zusammenhang immer davon gesprochen, dass man mit der Mannschaft spielen muss, die vorhanden ist und diese nach und nach verstärkt. Der ressourcenorientierte Ansatz setzt auf bereits bestehende Fähigkeiten und positive Erfahrungen. Alle Ressourcen, die bereits in der Vergangenheit erfolgreich eingesetzt wurden, können in der Gegenwart neu zur Erreichung der Ziele aktiviert werden.
 
Um die 90%-Projekte abzuschließen, wurde intensiv darüber gesprochen, was nötig ist, um das Projekt abzuschließen. Einwände wie "Mit diesen Kundenmitarbeitern schaffen wir es nie" oder "Auf diese Leute ist kein Verlass, die Menschen sind zu schlecht ausgebildet oder undiszipliniert" wurden von mir nicht akzeptiert, sondern immer wieder in die Fragestellungen verändert: "Was müssen wir tun, um das Projekt abzuschließen?" und "Wie können wir die anderen einbinden?" Detaillierte Vorgehensweisen wurden entworfen, beschrieben und sehr ausführlich mit allen Beteiligten abgestimmt. Die Lösung wurde simuliert und erprobt. Das Team erkannte die Chance, dass Projekt bzw. die Projekte abzuschließen und es gelang tatsächlich mit sehr viel Mühe und erheblichem Einsatz.
 
Das bedeutet, die gleichen Mitarbeiter, die vorher "gescheitert" waren, schafften jetzt den Projektabschluss mit der Konsequenz, dass die entsprechenden Zahlungen von den Kunden geleistet wurden.
 
Erfolge / Erfahrungen (Zusammenfassung)
  • Backlock abgebaut durch Mulitprojektmanagement
  • Offene Projekte reduziert von 171 auf 39
  • Projekttypen angelehnt an Produkte
  • "Pärchenbildung"
  • Integration externer Mitarbeiter
  • Detailliertes Mitarbeiter Briefing unmittelbar beim Projektstart
  • Ein verantwortlicher Projektleiter vor Ort, aber mehrere Berater im Einsatz
  • Abschluss vieler Projekte (auch roter)
  • Reduzierung von Skill-Engpässen durch MA-Förderung
  • Formalisierte Übergabe an Hotline bzw. Service Abteilungen
Spezielle Ergebnisse (grundsätzliche Veränderungen)
  • Erstellung Projektmanagement-Framework für Vorgehen in Projekten
  • Frameworknutzung für Angebote
  • Improvement von Prozessen
  • Vorschläge für Änderungen Bezahlsystem für PL
Rückblick / Fazit
 
Durch die intensive Zusammenarbeit an operativen Schwerpunkten fehlte eine "übergeordnete Sicht". Im Tagesgeschäft bleibt zu wenig Zeit, für die Entwicklung bzw. Weiterentwicklung der Organisation. Deshalb würde ich zukünftig folgende Maßnahmen ergreifen:
  • 2-wöchentliches Status-Meeting mit Auftraggeber
  • Formale Berichterstattung
  • Zielhinterfragung und Zielfortschreibung
Folgende Skills waren besonders gefordert:
  • Führungserfahrung (Briefing, Lotse für schwierige Projektsituationen)
  • Projektmanagement
  • Methoden (Strukturierung)
  • Kommunikation auf Augenhöhe und insbesondere Zuhören können
  • Empathie

 
Walter Petri
Walter Petri Wirtschaftsberatung