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Das richtige Beraterprofil: Spezialist oder Generalist?

Praxisbeispiele

 
Von: Prof. Dr. Eberhard Drechsel

 
Aus Anfragen von KMU an unseren Verband für eine Beratung ist deutlich erkennbar, dass viele Unternehmer zur Lösung ihrer betrieblichen Probleme möglichst einen Spezialisten mit Branchenkenntnissen oder / und im konkreten Tätigkeitsfeld oder Teilaufgabe bzw. Funktion bevorzugen. Auf welche Branchenerfahrungen kann der Berater zurückgreifen, in welchen Tätigkeitsfeldern hat er seine Expertise?, heißt es immer wieder aus Anfragen an unseren Bundesverband. Es ist klar, man will die Besten für den Job.
 
Die Positionierung von Spezialisten als qualifizierte Berater mit entsprechender Expertise am Markt ist ungebrochen: Ihre Qualifizierung auf einem speziellen Gebiet oder in einer Branche erhöht ihre Glaubwürdigkeit und wirkt auf Unternehmer vertrauensbildend. Nicht zuletzt erhofft man mit ihren Einsatz bei der Lösung der Probleme Zeit und Kosten zu sparen. Viele Unternehmer setzen daher tendenziell immer mehr auf Spezialistentum, weil oft geglaubt wird, die Lösung ihrer Fragen in ihrer auf Spezialisierung und Differenzierung gerichteten Denkweise zu finden. Ullrich hat dies in einem Aufsatz tiefgehend analysiert und sieht darin die Kraft des Etablierten, obwohl eigentlich ganzheitliches systematisches Denken heute aktueller denn je ist.1
 
Ist betriebliches Handeln und Entscheiden nicht komplexer geworden, unterliegt es nicht einer größeren Dynamik und erfordert es mehr denn je ein Hinterfragen der eigenen Handlungen? Reichen dazu die Erfahrungen der gesuchten Spezialisten aus, die anstehenden Probleme zu lösen? Ist z. B. die Lösung von Kosten- oder Personalproblemen nicht nur eine Aufgabe für Spezialisten sondern immer auch mit Veränderungen in der Organisation und Führung im Unternehmen insgesamt verbunden? Werden dazu nicht nur spezielle Kenntnisse sondern auch eine strategische Sicht aufs Ganze benötigt? Der Vorteil des Generalisten ist die Analyse und das Verständnis für das Ganze, eingeschlossen die Schnittstellenprobleme zwischen den Teilbereichen. Strategisches Denken heißt Erfordernis, um Existenz und Erfolg des Unternehmens künftig sicherzustellen.
 
Dazu exemplarisch ein Beispiel aus meiner Praxis:
 
Bei einem IHK-Winterseminar an der Ostsee bat mich nach einigen Tagen der Diskussion ein teilnehmender Hotelier, dass ich mir sein Unternehmen anschauen sollte, weil er nach einer stattgefundenen Beratung mit den einzuleitenden Maßnahmen zur Erreichung einer höheren Rentabilität große Probleme habe.
 
Zum Hintergrund: Der Unternehmer hatte über die IHK eine betriebswirtschaftliche Beratung eines Consultingunternehmens für die Gastronomie zur Unterstützung und Lösung seiner Probleme angefordert. In einem umfangreichen Gutachten hatte der Berater die Frage geprüft und stringente Maßnahmen zur Kostensenkung vorgeschlagen. Allerdings war der Rentabilitätssprung nicht allzu groß, was die Hausbank zu Bedenken zu diesem Konzept veranlasste. Am runden Tisch in der IHK konnte aber keine andere Variante gefunden werden. Der Hotelier war äußerst unglücklich, weil er ohne Bank mit dem Geschäft nicht vorankam.
 
Nach gründlichem Studium des vorliegenden Gutachtens konnte ich feststellen, dass hier ein hervorragender Spezialist aus der Hotellerie am Werke war, der seine Analyse und die Maßnahmen zur Kostensenkung überzeugend begründet dargelegt hatte. Allein die Hausbank sah keinen grundlegenden Durchbruch in der Rentabilität zur Gesundung des Unternehmens und bat den Hotelier um ein neues Unternehmenskonzept.
 
Nach der Analyse und Prüfung der Daten zur Entwicklung des Unternehmens, des bisherigen Konzeptes sowie des Umfeldes in einem großen Kurort fiel mir es "wie Schuppen von den Augen": Das strategische Unternehmenskonzept war entsprechend den vorliegenden Bedingungen nicht mehr zeitgemäß, es hatte sich überlebt. Das Hotel war als ganzjähriges Hotel geöffnet, obwohl hinsichtlich seiner Lage zum Strand als auch seiner Größe und Attraktivität sowie den veränderten allgemeinen und regionalen Verhältnissen dafür nicht die erforderlichen Voraussetzungen bestanden.
 
Eine mehrjährige Umsatzanalyse im jahreszeitlichen Verlauf deckte alle Schwächen des Konzeptes auf. Das Verhältnis Umsatz zu Kosten war z. B. in den Wintermonaten derart negativ geworden, dass es die positiven Daten in der Saison von März bis Oktober nachhaltig belastete. Würde nach Faktenlage die Unternehmensstrategie auf Saisonbetrieb ausgerichtet, würden keine größeren Probleme bestehen, die geforderte Rentabilität zu erreichen. Wenn ein solches Konzept noch gepaart mit einigen Marketingmaßnahmen zur Erhöhung des Umsatzes einschließlich kleiner zusätzlicher räumlicher Veränderungen umgesetzt wird, käme das Unternehmen wieder auf sicherer Pfande.
 
Mit dem Unternehmer habe ich das neue Unternehmenskonzept unter Berücksichtigung der vorgeschlagenen Maßnahmen des Spezialisten entwickelt und der Bank vorgelegt, die ihre Zustimmung gab. Das eigentlich schwierigste Problem zur Kostensenkung war also ein strategisches und damit zugleich auch ein psychologisches: Nämlich die Veränderung des Geschäftsmodels mit der Schließung des Hotels zu November des Jahres und Wiedereröffnung im März des folgenden Jahres. Das erzwang eine andere Einstellung zur Führung des Unternehmens. Auf eine solche strategische Lösung war der Hotelier nicht vorbereitet, aber nach langen Gesprächen dazu bereit, eine veränderte Sicht auf sein Unternehmen einzunehmen. Dieses neue Konzept hat die Entwicklung des Hotels nachhaltig gefördert.
 
Ein zweites Beispiel:
 
Ein deutscher Elektroanlagenbauer im Grenzgebiet zu Polen wollte mit seinem Unternehmen angesichts der EU-Erweiterung auf den polnischen Markt einsteigen. Mit dem Konzept eines beschlagenen Berater-Kollegen auf dem Gebiet des Anlagenbaues kam die Umsetzung aber nur sehr schleppend voran. Der Kollege bat mich, dieses Konzept zu prüfen und auf mögliche Schwachstellen hinzuwiesen.
 
Natürlich war das Konzept in sich schlüssig: Es sah den Aufbau einer Kooperation mit polnischen Unternehmen aus der Branche vor, um sowohl in Deutschland und Polen zu günstigeren Kosten als die Wettbewerber gemeinsam die Leistungen anzubieten. Neben den administrativen Barrieren zum Einsatz polnischer Kollegen bei Projekten in Deutschland, die vorläufig nicht zu beheben waren, bot das vorliegende Konzept aber wenig neue Impulse für die Auftraggeber am Markt im Grenzgebiet.
 
Das Konzept wies aus meiner Sicht insbesondere zwei entscheidende Schwachstellen auf: Zum einen war es zu wenig auf Innovation für diesen Markt mit seinen außergewöhnlichen Potentialen gerichtet, zum anderen wurden die interkulturellen Aspekte der Unternehmensführung und den daraus erwachsenden Managementaufgaben weit unterschätzt. Es waren schlichtweg auch falsche Partner in das Projekt eingestiegen.
 
Nach einer tiefgründigen Diskussion mit dem Unternehmer unter Einbeziehung von Technologen, bei der es z. T. sehr konträre Positionen zu überwinden galt, wurde ein verändertes Konzept zur "rohrgebundenen Medienversorgung aus einer Hand" für den deutschen und polnischen Markt entwickelt und zur Umsetzung eingeleitet. Ziel war es, durch die Bündelung der verschiedenen Medien in einer Hand, wie Energie-, Wasser- und Gasversorgung sowie Telefonie, nur einmal Strassen und Plätze aufzureisen und wieder zu schließen. Dies kam am Markt an, weil es auch für die ausschreibenden Kommunen und Verwaltungen kostengünstigere Angebote einbrachte.
 
Dazu mussten allerdings andere polnischer Kooperationspartner mit den Kernkompetenzen im Gasleitungs- und Wasserleitungsbau gewonnen werden, die sich mit dem Elektroanlagenbau in ein gemeinsame Joint-Venture sinnvoll ergänzten. Dies erwies sich nicht allzu schwierig, weil die polnischen Partner schon ähnliche Gedanken hatten. Neben seinen technischen Kompetenzen (Lizenzen und Zertifikate im Bereich Gas- und Wasserleitungsbau) brachte der polnische Partner zugleich Kenntnisse der gesetzlichen Rahmen- und Branchenbedingungen sowie Markterfahrungen in die Gründung des gemeinsamen Unternehmens ein.
 
Für den Ausbau der Führung und des Managements im gemeinsamen Unternehmen wurden die interkulturellen Kompetenzen in beiden Unternehmen verstärkt entwickelt, allen voran die kontinuierliche Kommunikation und die vertrauenschaffende Zusammenarbeit. Dazu gehörten z. B. die Einstellung von 1 – 2 polnisch- und deutsch-sprechenden Mitarbeitern im Unternehmen, der Erwerb von Kenntnissen im kulturellen Umgang mit polnischen Geschäftsleuten und insbesondere der Erwerb von Kompetenzen zur Führung und Koordination von "international" kooperierenden Unternehmen, die auf dem erweiterten Binnenmarkt in zwei Ländern mit unterschiedlicher Mentalität und bestimmten Unterschieden in den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen erfolgreich tätig werden können.
 
Wiederum waren die eigentlichen Problemlöser für das Projekt strategische Überlegungen, die über den zunächst vorgegebenen Denkansatz des deutschen Unternehmers zum Spezialistentum weit hinausgingen und einen ganzheitlichen Ansatz vorsahen. Die Aufgabe entpuppte sich darüber hinaus für das Unternehmen noch umfangreicher als vorgesehen, weil zugleich auch schrittweise ein für diese "internationale" Zusammenarbeit erforderliches (Kooperations-)Management schrittweise zu entwickeln war. Der Koordinierungsaufwand für ein solches Joint-Venture beispielsweise ist vielfach höher als vorher angenommen wurde.
 
Solche Beispiele ließen sich beliebig fortsetzen. Auf die eingangs gestellte Frage zurückzukommen, sollte deshalb in unserer Zeit ein Berater nicht nur für spezielle betriebliche Aufgaben sondern zugleich auch mit Kompetenzen für strategische Fragen gesucht werden, weil Spezialistentum für die Lösung der Probleme sich als viel zu eng und kurzfristig erweisen kann.
 
Die praktischen Beispiele zeigen mehr als alle theoretischen Diskurse auf, dass KMU bei ihrer Beratersuche heute stärker auch auf das strategische ganzheitliche Denken von Wirtschaftsberatern achten sollten, auch wenn das anfangs mitunter aus dem etablierten Denken nicht sofort gesehen wird. Fokussierung nur auf Spezialisten in ihrem Bereich können sie um ein originelle nachhaltige Lösung bringen. Weder das Denken als Spezialist noch das andere ganzheitliche Denken allein kann Erfolg haben, das eine ist die notwendige Ergänzung des anderen. Dies sichert die Verbindung von heutigen und künftigen Erfolgspotenzialen im Unternehmen. Der Disput ob der Berater Spezialist oder Generalist sein sollte, erweist sich daher wohl nur als ein scheinbarer Streit.
 
Für die Suche eines geeigneten Wirtschaftsberaters sollten daher Unternehmer sich in einem Gespräch beraten lassen, um jeweils den geeigneten Spezialisten mit strategischen Verständnis oder einen Generalisten mit einer bestimmten Spezialisierung aus unserem Verband zu finden. Auch ein Team mit Vertretern beider Richtungen kann sich lohnend erweisen. BVw-Der Beraterverband gehört zu den wenigen, die zeitgemäß durch die Weiterbildung ihrer Mitglieder viel für die Entwicklung ganzheitlichen Denkens tun, damit Generalisten oder Spezialisten mit strategischem Verständnis als Berater den Unternehmen zur Verfügung stehen.
 
In einem bekannten Bonmot heißt es: Der Generalist weiß immer weniger über mehr und mehr bis er irgendwann nichts über alles weiß, der Spezialist weiß immer mehr über weniger und weniger, bis er alles über nichts weiß. Aus der Malaise kommen wir nur heraus, wenn wir mit dem Spezialisten auch dem am Ganzen orientieren Generalisten gleichermaßen stark beachten, oder verkürzt einen "Spezialisten mit ganzheitlichen Denken" suchen.
 
Fragen Sie im Verband nach einem solchen Beratertyp, sie werden kompetent beraten und überrascht werden über die möglichen originellen Lösungsvorschläge für ihr Unternehmen.

 
Prof. Dr. Eberhard Drechsel

 
    
 

 


1 Hans Ullrich: Der mühsame Weg zum Generalisten, Schriftenreihe "Forum" Malik
Management Zentrum St. Gallen, 2007