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Auslandskooperationen für KMU optimieren
 
Von: Prof. Dr. Eberhard Drechsel

 
Effiziente wirtschaftliche Beratung von KMU (kleine und mittlere Unternehmen) berührt bei allen unterschiedlichen Aufgabenstellungen stets auch die Strategieentwicklung des Unternehmens. Dabei können Kooperationen über Ländergrenzen hinweg eine wichtige Rolle spielen. Der Wirtschaftsberater BVW, Prof. Dr. Eberhard Drechsel, der an der Umsetzung des ARGE-28-Programm der EU – Gemeinsam sind wir stärker - mitgewirkt hat, widmet sich dieser Gestaltungsaufgabe.
 
Der Aufbau von internationalen Kooperationsbeziehungen, verstanden als Zusammenschluss wirtschaftlich und rechtlich selbständiger Unternehmen
  • zur gemeinsamen Durchführung von Aufträgen in verschiedenen Ländern,
  • zur Führung eines gemeinsamen Unternehmens oder
  • bei der Übernahme von Außenhandelsfunktionen,
dient der gemeinsamen Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit von kleinen und mittleren Unternehmen im Zuge der Neuordnung der europäischen Märkte. Sie sind ein probates Instrument, den Herausforderungen der Internationalisierung und dem verstärkten Wettbewerbsdruck durch Nutzung von Synergieeffekten zwischen den KMU zu begegnen, wirtschaftliche Chancen der Partnerschaft zu nutzen und die Risiken von Projekten zwischen den Partnern gemeinsam zu tragen.
 
Das Dilemma besteht darin, dass viele KMU in Deutschland durchaus erkennen und verstehen, dass die Prozesse der Globalisierung und Internationalisierung der Wirtschaft auch vor ihren Unternehmen nicht halt machen und daher vielfältige Gedanken und Anregungen für eine effektive internationale Kooperation diskutiert werden müssen. Der rege Zuspruch zu Unternehmertreffen z. B. zwischen polnischen und deutschen Unternehmen oder Anfragen nach einer Förderung von Joint-Venture-Gründungen in der EU belegen dies nachhaltig.
 
Andererseits sind Kooperationen über die Ländergrenzen hinweg bei Unternehmen, infolge von Ressourcen- und Know-how-Defiziten nicht unbedingt beliebt. Aus Untersuchungen in Deutschland und Erfahrungen unseres Beraterverbandes BVW geht hervor, dass KMU bei Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung ihrer Wettbewerbspositionen neben der Qualifizierung der Mitarbeiter und der Nutzung der neuen Medien zunächst allenfalls auf die Kooperation im Lande setzen ehe sie internationale Aktivitäten priorisieren.
 
Vielfach ist hier die Unterstützung durch kompetente Beratung erforderlich, um die konkreten Voraussetzungen und Möglichkeiten im Unternehmen zur internationalen Kooperation zu identifizieren, ein Kooperationskonzept zu erarbeiten und dann mit ausgewählten Partnern zu präzisieren und umzusetzen. Dafür sind die nachfolgenden Voraussetzungen zu beachten.
 
Erfolgsvoraussetzungen für internationale Kooperationen:
Interkulturelles Verständnis und unternehmerischer Mut

 
In Analysen werden oft Informationsdefizite und das Fehlen geeigneter Kooperationspartner im anderen Land als die häufigsten Defizite für eine Verstärkung der internationalen Kooperation genannt. Das ist nur die halbe Wahrheit. Einerseits sind diese Defizite zunächst auszuräumen, andererseits sind zusätzliche Kompetenzen im Bereich der interkulturellen Kommunikation einschließlich Sprache, Erfahrungen der betrieblichen Wirklichkeit im Nachbarland und bei praktischen internationalen Kooperationen u. a. zu erwerben.
 
Es sind aber nicht zuerst und allein ökonomische sondern viel mehr psychologische Gründe und fehlende Qualifikationen, die eine zögerliche Haltung zur internationalen Kooperation hervorbringen. Zudem ist stets zu bedenken: Internationale Kooperation bedeutet oft auch die Auflösung von klassischen Arbeitsmodellen in vielen Unternehmerfamilien, auf die diese nur selten vorbereitet sind.
 
Das Entscheidende bleibt die persönliche Einstellung der Unternehmer zu internationalen Kooperationen. Bei vielen Unternehmen wird diese Einstellung direkt durch die Qualifikation der Unternehmer für diese Aufgabenstellung beeinflusst. Viele Unternehmer haben manchmal Angst davor, ihre einmal errungene Unabhängigkeit des meist erst seit wenigen Jahren existierenden Unternehmens durch einen kooperativen Zusammenschluss wieder zu verlieren (vgl. hierzu: Drechsel, Eberhard: "Die Kooperation zwischen polnischen und deutschen KMU in den Grenzregionen verstärken", in: Universität Szczecin 2001, S. 155 ff).
 
Oft fehlt es an Mut neue Wege zu gehen, insbesondere wenn kulturelle Unterschiede zwischen der Bundesrepublik Deutschland und den angrenzenden EU-Ländern zu bedenken sind.
 
Hier setzte z. B. das ARGE-28-Programm der EU zur Förderung des Aufbaus von internationalen Kooperationen durch KMU in grenznahen Gebieten an, welches in einem dreistufigen Vorgehen diese Defizite und fehlende Erfahrungen abbaut und notwendige Kompetenzen zu entwickeln half.
 
In der ersten Stufe wurde in Seminaren theoretisches Wissen vermittelt und praktische Erfahrungen ausgetauscht über das Management zum Kooperationsaufbau mit Unternehmen im Nachbarland, in der zweiten Stufe wurden dann die für das jeweilige Unternehmen wichtigsten Problemfelder identifiziert und bestehende Fragen vertiefend erörtert.
 
In der dritten Stufe erfolgte die konkrete Beratung der Unternehmen auf der Grundlage eines mit dem Berater erarbeiteten Pflichtenheftes. Inhaltliche Schwerpunkte waren dabei:
  • Diagnose der Unternehmens und Analyse von deren Möglichkeiten zu grenzüberschreitenden Marktaktivitäten
  • Ausarbeitung und Umsetzung einer entsprechenden Strategie und des
    Geschäftsplanes
  • Entwicklung von Auslandsaktivitäten (Partnergewinnung, Beschaffung
    und Absatz, Fördermitteleinwerbung u. ä.)
Chancen-Risiken-Analyse vor Kooperationsentscheidung
 
Die Einschätzung der Chancen und Risiken einer möglichen Kooperation auf der Grundlage der jeweils internen Stärken und Schwächen (SWOT-Analyse) des Unternehmens unterstützt wesentlich die Entscheidung des Unternehmers zur internationalen Kooperation. Dabei kann die Abarbeitung des nachfolgenden Schemas hilfreich sein.
 

 
Grundsätzliche Chancen Grundsätzliche Risiken

Marktvorteile
  • Verbesserter Marktzugang über den Partner
  • Geringere Markteinstiegskosten
  • Erweiterung der Märkte durch offensivere Akquisitionen des Partners vor Ort

Marktrisiken
  • Unklare Marktentwicklung in bestimmten Branchen und Regionen infolge der Einkommensentwicklung
  • Märkte in der Regel verteilt
  • Hohe Wettbewerberdichte

Kostenvorteile
  • Kostensenkung durch niedrigere Lohnkosten
  • Kostendegression durch gemeinsame Produktion (Produktivität) bei größerer Produktvielfalt

Kostennachteile
  • Gründungskosten
  • Koordinationskosten-Management
  • Reise- und Transportkosten
  • Qualifizierungskosten

Potenzialvorteile
  • Verstärkung des Finanzpotenzials
  • Verbesserte Sachmittelausstattung
  • Erhöhung des Qualitätsniveaus
  • Ergänzung des Know-how
  • Management-Know-how im Partnerland

Abhängigkeitseffekt
  • Verringerung der Eigenständigkeit
  • Mögliche Flexibilitätseinbußen durch längere Entscheidungswege
  • Teilweise Offenlegung von Betriebsgeheimnissen
  • Know-how-Abfluss

Ergebnisvorteile
  • Schnellere Markterschließung durch Know-how des Partners
  • Verbesserung der Wertschöpfungskette
  • Stärkere Positionierung im geografischen Raum und Einbindung in Netzwerke

Ergebnisnachteile
  • Unterschiedliche Gewinnbesteuerung
  • Break-even-Verzögerung

Risikobegrenzung
  • Risikominimierung durch Investitionsaufteilung

Qualitätsnachteile
  • Geringerer Technisierungsgrad der Produktion beim Partner

 
Erst nach der konkreten Abarbeitung solcher Fragen und der Abwägung der einzelnen Vor- und Nachteile, kann eine Strategie für den Aufbau einer Kooperation gefunden werden. Erfahrungen besagen, dass die Entscheidung für eine internationale Kooperation in der Regel die Unternehmen qualitativ bereichern und stärken.
 
Kooperationserfolg durch Win-Win-Situation und abgestimmtes Regelwerk
 
Eine internationale Kooperation funktioniert nur, wenn jeder Partner von der Kooperation profitieren kann, eine Win-Win-Situation die Partnerschaft trägt. Das ist anscheinend klar, aber in der Praxis mit vielen Wenn’s und Aber’s verbunden. Ohne Kompromissbereitschaft ist dies mit dem jeweiligen Partner kaum lösbar.
 
Eine der wichtigsten Erfahrungen besteht darin: Wenn dieser Grundsatz nicht zu Beginn ausgiebig diskutiert und geklärt wird, dann stolpern die Unternehmen bei jedem Schritt und bei allen neu zu lösenden Aufgaben immer wieder über diese Frage. Konflikte sind dann vorprogrammiert und die Kooperation wird kaum gelingen. Andererseits: Je größer die Klarheit in diesem Grundsatz ist, desto erfolgreicher kann eine solche Kooperation aufgebaut werden.
 
Synergien der Geschäftsprozesse nutzen zu können setzt zunächst Synergien zwischen den Unternehmen voraus. Wenn diese nicht zu erreichen sind, bleiben auch die ökonomischen Effekte nur eine vielbeschworene Illusion. So manche begonnene Kooperation zwischen deutschen und ausländischen KMU blieb auf der Strecke, weil diese Frage nicht von vornherein genügend geklärt war.
 
Dabei gibt es eine Chance der Bewahrung der eigenen Kompetenzen und Erfahrungen durch die geschickte Synthese der Potenziale der an der Kooperation beteiligten Unternehmen über Ländergrenzen hinweg. Das erfordert in der Regel Innovation sowie ein dafür geeignetes Management.
 
Mit Veränderungs- und Integrationsbereitschaft zum Kooperationserfolg
 
Eine internationale Kooperation zieht stets auch Veränderungen in den einzelnen Unternehmensbereichen und im Unternehmen insgesamt nach sich, die nicht ohne eine verstärkte Integration und Weiterbildung der Mitarbeiter durchführbar sind. In Deutschland zeigen Studien, dass über die Hälfte der Mitarbeiter Kooperationspartnern misstrauen, in vielen Fällen ein Freund-Feind-Denken nicht abgelegt ist, und immerhin ein Viertel der Unternehmen Ängste vor Macht- bzw. Kontrollverlust haben.
 
Positive wie negative Erfahrungen beim Aufbau von internationalen Kooperationen bestätigen gleichermaßen, dass ohne die gleichzeitige Bereitschaft zu Veränderungen und zur Entwicklung im eigenen Unternehmen solche Kooperationen kaum erfolgreich getätigt werden können. Zudem sollten solche Kooperationen wie eigenständige Unternehmen oder strategische Geschäftseinheiten geführt werden.
 
Die Bereitschaft zur Veränderung ist erforderlich, weil stets Erwartungen und Zielvorstellungen der Partner auf einen Nenner gebracht werden müssen, und auch die Kooperationsmaßnahmen hinsichtlich Ergebnis- und Kostenverteilung, Termine, Aufgaben und Kompetenzen klar geregelt sowie auch Zeit und Personalkapazität dafür bereitgestellt werden müssen. Das geht nicht ohne Kompromissbereitschaft des Unternehmers. Aus einseitigen Abhängigkeiten kann keine Kooperation entstehen.
 
Die genannten Voraussetzungen sind die Grundlage für die konkrete Gestaltung der Kooperation mit ausländischen Partnern. Internationale Kooperationen zwischen KMU sind nicht mit technokratischen Mechanismen lebensfähig zu gestalten. Vielmehr setzen diese eine beständige Lernbereitschaft und Qualifizierung jedes einzelnen Unternehmers und eine Fortentwicklung des Unternehmens zum Nutzen beider Kooperationspartner voraus.
 

 
Zur Anbahnung von Auslandskooperationen siehe auch:
Internationale KMU-Kooperationen

 
Prof. Dr. Eberhard Drechsel